Les leçons d’un mouvement historique face à la barbarie 

Face à ce mouvement que tous les observateurs, en France et à l’étranger, qualifient d’historique, on peut s’interroger sur les implications pour l’entreprise et en particulier les enseignements que les DRH peuvent retirer de l’expression de cette solidarité  collective.  Dans  l’entreprise, en  effet,  les  clivages  existent  avec l’émergence des inévitables silos qui sont souvent le résultat de spécialisations  excessives  répondant  à  un besoin d’une nécessaire différenciation comme l’ont montré il y a près de 50 ans les théoriciens de la contingence  Lawrence  &  Lorsch.  Or  ces théoriciens ont mis en évidence le fait que, face à une nécessaire différenciation de plus en plus marquée entre les fonctions, les départements, et autres entités de l’entreprise, il était vital  de  développer  simultanément ce qu’ils ont appelé « l’intégration ».

Les DRH peuvent trouver ici une source essentielle de leur légitimité en devenant des acteurs moteurs de l’intégration par le rassemblement des  collaborateurs  dans  le  respect de valeurs communes, le développement de structures transversales et la mise en œuvre de processus communs et appropriés par les parties prenantes.  Dans  cette  perspective, le DRH pourrait alors assez rapidement jouer un nouveau rôle : celui de directeur du rassemblement humain. 

Rassembler par le respect des valeurs communes 

Il est devenu banal de souligner que les  DRH  sont  aux  premières  loges pour être les promoteurs et les gardiens des valeurs de l’entreprise mais ce  qui  est  en  jeu  ici  est  de  mettre en évidence le fait qu’ils ont une responsabilité essentielle dans le développement du « vivre ensemble » tout en  respectant  les  différences  liées aux origines, aux âges, au genre et à toute autre forme de diversité. Les situations  sont,  à  l’évidence,  très différentes  d’une  entreprise  à  une autre mais il n’en reste pas moins que certaines valeurs clés peuvent être  considérées  comme  des  facteurs qui distinguent l’entreprise de ses concurrents mais surtout qui lui permettent de créer l’indispensable « ciment » intangible qui réunit tous les collaborateurs autour d’une vision et d’un projet. Le DRH se voit investi d’une  responsabilité  redoutable  qui est  celle  d’identifier  avec  l’équipe dirigeante et d’autres collaborateurs les  valeurs  le  plus  susceptibles  de rassembler  les  différentes  parties prenantes  et  surtout  de  s’assurer que ces valeurs communes soient effectivement traduites dans les faits notamment dans les attitudes et comportements  des  managers.  Il  devra, en particulier, sans doute aligner – ou réaligner – les pratiques de management de la performance et certaines dimensions clés de la rétribution. 

Rassembler par le développement de structures transversales 

Ici encore on pourra objecter « qu’il n’y a rien de nouveau sous le soleil » en arguant que le DRH a aussi potentiellement depuis longtemps des prérogatives  sur  le  plan  de  l’organisation même  s’il  a  souvent  du  mal  à  les assurer. Mais ce qui peut représenter un nouveau défi pour lui(elle) est la nécessité croissante de pouvoir imaginer et mettre en œuvre des formes organisationnelles qui rassemblent les  différentes  entités  de  l’entreprise. On pourra penser à toutes les modalités de structures transversales qui  ont  vu  le  jour  depuis  plusieurs décennies : structures matricielles, groupes projets, task forces, équipes virtuelles,  réseaux  formels  (et  informels),  et  autres  communautés  de pratiques. La responsabilité du DRH est de faciliter la création et la réussite de ces structures transversales qui rassemblent des individus et des entités dans une logique de coopération beaucoup plus marquée que par le passé. Dans cette perspective, l’apport  de  la  révolution  digitale  devrait faciliter la tâche du DRH pour peu qu’il (elle) puisse comprendre et se saisir les opportunités que lui offrent, entre autres,  les  réseaux  sociaux  d’entreprises et les divers outils numériques collaboratifs. 

Rassembler par des processus communs et appropriés par les parties prenantes 

Il  est  certain  que  l’un  des  moyens les  plus  puissants  à  la  disposition du DRH pour rassembler les collaborateurs et les différentes entités de l’entreprise est de mettre en œuvre des  processus  communs  les  obligeant  souvent  à  abandonner  des pratiques locales qui ont pourtant, la  plupart  du  temps,  démontré  leur efficacité.  L’exemple  de  la  mise  en œuvre des ERP (Enterprise Resource Planning) RH dans les années 1990 et 2000 est suffisamment parlant pour illustrer l’enjeu stratégique que représente  la  mise  en  œuvre  des processus communs et ceci dans un contexte d’internationalisation croissante  des  activités  de  l’entreprise. 

Mais  ce  qui  est  crucial  pour  que  le DRH puisse réussir le rassemblement des collaborateurs et des entités par la  mise  en  œuvre  des  processus communs  c’est  leur  degré  d’appropriation  par  les  acteurs  concernés. Rien ne serait plus préjudiciable que d’imposer  ces  processus  dans  une logique bureaucratique telle qu’elle a été dénoncée il y a quelques années par François Dupuy. Le rôle de rassembleur du DRH envisagé ici devrait s’appuyer  sur  la  capitalisation  des bonnes pratiques pour pouvoir les généraliser dans le cadre des processus communs. La démarche de mise en œuvre serait ainsi simultanément « bottom-up » et « top-down » permettant ainsi une meilleure appropriation par les collaborateurs et les entités. 

Un choc émotionnel au service du nouveau rôle de rassembleur du DRH. 

Les  événements  tragiques  de  ce début 2015 ont constitué un véritable choc  émotionnel  pour  l’immense majorité des collaborateurs des entreprises qui ont vu des assassins perpétrer un crime sur un lieu de travail – la salle de rédaction du journal Charlie Hebdo   – et un autre dans un lieu ordinaire de la vie hors travail – un supermarché – sans compter ceux commis à  l’encontre  des  fonctionnaires  de police  dans  l’exercice  de  leur  mission  de  protection  des  personnes.

Les actes de solidarité se sont alors multipliés  dans  les  entreprises  et peuvent constituer le fondement d’un rôle nouveau du DRH orienté vers le rassemblement  des  collaborateurs pour  redonner  au  « collectif »  ses lettres de noblesse dans un contexte qui, depuis plusieurs décennies, a vu une montée de l’individualisme avec sa traduction dans l’entreprise par la personnalisation excessive des relations humaines symbolisé par un livre récent « Workforce of One ».